TEMA I: Los maestros de la Calidad.
EDWARD DEMING.
Estrategia Presentada por Deming al Japón en 1949
| Mejora de la Calidad | Se Captura el Mercado con Mejor Calidad y Precios Bajos |
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CICLO DE DEMING
LOS 14 PUNTOS DE LA FILOSOFIA DE DEMING
Crear Constancia en el Propósito de la Mejora del Producto/Servicio: con un plan para ser competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
Adoptar una Nueva Filosofía: Eliminar los niveles comúnmente aceptados de Demoras, Errores, y Productos Defectuosos.
Suspender la Dependencia de la Inspección Masiva: se requiere evidencia estadística de que el producto se hace con calidad.
Eliminar la Práctica de Hacer Negocio en Base al Precio de Venta: en vez de esto; mejore la calidad por medio del precio. Minimice el costo total.
Buscar Áreas de Oportunidad de Manera Constante: para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente.
Proporcione Entrenamiento Específico en el Trabajo.
Todo Trabajo Funciona Mejor si se imparte Enseñanza: se debe promover el liderazgo y la enseñanza en la empresa.
Elimine el Miedo: cree confianza.
Haga el Esfuerzo por Disminuir los Problemas Interdepartamentales.
Evite Solicitar a los Trabajadores que Hagan su Trabajo: en su lugar enfoque la atención en el sistema utilizado y en el estado de ánimo del personal.
Elimine los Estándares de Trabajo: aquellos que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.
Elimine las Barreras que le Impidan al Trabajador Sentirse Orgulloso de su Trabajo.
Instituir un Vigoroso Programa de Educación y Entrenamiento: de manera que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa.
Crear una Estructura en la Alta Dirección : que impulse diariamente los 13 puntos anteriores.
7 Enfermedades Mortales de la Gerencia.
Falta de constancia en los propósitos
Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
Movilidad de los ejecutivos
Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles
Costos médicos excesivos.
Costos excesivos de garantías
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este campo.
PHILLIP CROSBY
Él implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definición de la calidad total; Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
Participación y actitud de la administración.
La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice:
“las escaleras se barren de arriba hacia abajo”
y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.
Administración profesional de la calidad.
Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.
Programas originales.
Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.
1. Compromiso en la dirección. (Involucramiento del Director General)
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientización de la calidad.(Bases hacia la Calidad)
6. Equipos de acción correctiva. (Programas de acciones)
7. Comités de acción.(Planes para el día cero defectos)
8. Capacitación a supervisores
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas de mejoría.
11. Eliminación de la causa de error.
12. Reconocimiento. (Programas de Incentivos)
13. Comités de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Reconocimiento.
Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.
ARMAND V. FEINGENBAUM
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:
a. Definir las características de calidad que son importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos:
a. Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
JOSEPH JURAN
Diagrama de la Trilogia de Juran
(The Juran trilogy diagram. [Adapted from Juran, J. M. (1989). The Quality
Trilogy: A Universal Approach to Managing for Quality. Juran Institute, Inc., Wilton, CT.]
El punto inicial es la planeación para la calidad –crear un proceso que sea capaz de cumplir las metas establecidas y hacerlo bajo condiciones de operación. El objeto puede ser cualquier ser cualquier cosa: un proceso de oficina para producir documentos, un proceso ingenieril para diseñar productos, un proceso industrial para producir bienes o un proceso de servicio para responder a las quejas de los clientes.
Siguiendo la planeación, el proceso se vuelca sobre las fuerzas de operación. Su responsabilidad es llevar al proceso a la efectividad óptima. Debido a las deficiencias en la planeación original el proceso opera a un alto nivel de desperdicio crónico; este desperdicio ha sido planeado en el proceso, en el sentido de que el proceso de planeación ha fallado en proyectarlo . A causa de que el desperdicio es inherente en el proceso, las fuerzas operantes son incapaces de desembarazarse de el.
Trilogía de la Calidad.
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:
- Control de calidad.
- Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Planeación de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operación.
Transferir el proceso a operación
AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la
administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el
trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeño.
COMO ADMINISTRAR PARA LA CALIDAD: LA TRILOGIA DE JURAN
Para llegar a la calidad, es mejor que desde el principio establezcamos “ La Visión” de la organización tomando en cuenta las políticas y metas de la empresa. Convertir las metas en resultados ( hacer que la calidad pase) es un hecho durante el proceso administrativo. Administrar para la calidad hace extensivo el uso de tres procesos administrativos:
Planear para la Calidad
Control de la Calidad
Mejorar la Calidad
Este proceso ahora es conocido como la trilogía de la calidad.
Existe un proceso paralelo enfocado a las finanzas y consiste en lo siguiente:
Planeación Financiera: Este proceso prepara el presupuesto financiero anual. Define las acciones realizadas en al año. Traduce estas acciones en dinero y determina las consecuencias financieras de realizar estas acciones (Los resultados finales establecidos de las metas financieras de la organización en varias divisiones y unidades).
Control Financiero: Este proceso consiste en la evaluación actual del desempeño financiero, comparado con sus metas financieras originales y tomar acciones en las diferencias ( variaciones contables). Existen numerosos subprocesos del control financiero: Control de costos, control de gastos, control de inventario, etc.
Mejoramiento Financiero: Este proceso tiene como meta mejorar los resultados financieros. Esto se hace de muchas formas: Proyectos de reducción de Costos, nuevas instalaciones para mejorar la productividad, desarrollo de nuevos productos para incrementar las ventas, adquisiciones, fusiones empresariales y mucho más.
Filosofía de JURAN
Panificación, control y mejora de la Calidad.
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
El primer paso para planear la calidad, es identificar quienes son los clientes
Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quien repercute, cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente.
Para comprender las necesidades de los clientes , debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y describir las no manifestadas.
Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales pero para los clientes son una necesidad por tanto tenemos que tomarlas en serio.
La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números.
La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes
Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas involucradas.
El objetivo óptimo de la calidad tienen que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.
La calidad de una empresa empieza por la planeación misma.
Muchas empresas tienen que hacer frente a graves perdidas y desechos, cuyo origen principal radica en las deficiencias del proceso de planeación de la calidad.
KAORU ISHIKAWA.
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio , Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
APORTACIONES
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva también su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc.
Y los efectos que causa son:
El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
Los productos son más confiables.
Los costos bajan.
Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
Se establece una técnica mejorada.
Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
Crecen las ventas.
Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
Las juntas son más tranquilas y clamadas.
Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
Las relaciones humanas mejoran.
CIRCULOS DE CALIDAD
Circulo de Control de Calidad:Es un grupo pequeño de trabajadores de la misma área o sección de la empresa que buscan un fin común, se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas con el propósito de mejorarlos.
Círculo: Es un grupo limitado a su área de trabajo, es decir, desarrollan actividades relacionadas con su ámbito de trabajo en donde todos participan.
De Calidad: por que buscan mejorar la calidad de su trabajo partiendo de reconocer que su trabajo contrinuye a la calidad de los productos que elabora la empresa.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:
1. La Gráfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificación.
4. La hoja de verificación.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersión.
7. La Gráfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.
ELEMENTOS NECESARIOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LOS CCC
Los integrantes deben ser miembros de la misma área cuyo líder de preferencia es un supervisor.
El número de integrantes es de un mínimo de 3 y un máximo de 10; aunque el ideal sea el de 8 miembros.
El ser miembro de un círculo de calidad es estrictamente voluntario, convirtiéndose esto en la condición más importante.
La duración del Circulo es permanente
La frecuencia de las reuniones es una vez por semana como regla general
Las sesiones duran en promedio una hora
Se recomienda que las reuniones sean dentro de las horas de trabajo
Incentivos morales solamente.
CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LOS CCC
Grupos pequeños
Voluntarios
Misma área de trabajo
Unidos por los mismos objetivos
Utilización de herramientas estadísticas para identificar y analizar problemas
Procuran la calidad, eficiencia y productividad
Participación equitativa de todos
Actividades continuas y permanentes
Las decisiones las respalda la gerencia
Buscan mejorar su participación en la vida de la empresa y la calidad de su trabajo para lograr un autodesarrollo, reconocimiento, respeto y mejoras tecnológicas y administrativas
Sus actividades forman parte del control TQM
Deben ser apoyados por todos los niveles jerárquicos de la empresa
OBJETIVOS
GENERALES:
Mejorar la calidad y la productividad
Reducir costos y errores
Mejorar la satisfacción del personal por su trabajo
Mejorar la estructura organizacional
Mejorar las relaciones humanas
Mejorar las relaciones comerciales: cliente-proveedor y viceversa
Fomentar la actitud de prevención de problemas
ESPECIFICOS:
Construir un área de trabajo con mayor integración y solidez
Lograr el autodesarrollo de los integrantes del circulo
Mejora la comunicación e identificación hacia la empresa
Mejorar el Aseguramiento Total de la Calidad.
FILOSOFIA DE ISHIKAWA.
El CTC es hacer lo que se debe de hacer en todas las industrias
El Control de Calidad que no muestra resultados no es Control de Calidad
Hagamos un CTC que traiga tantas ganancias que no sepamos que hacer con ellas
El Control de Calidad empieza con educación y termina con educación
Para aplicar el CTC tenemos que ofrecer educación continua para todos, desde el presidente hasta los obreros
El CTC aprovecha lo mejor de cada persona
Cuando se aplica el CTC, la falsedad desaparece de la empresa
El primer paso del CTC es conocer los requisitos de los consumidores
Prever los posibles defectos y reclamos
El CTC llega a su estado ideal cuando ya no requiere inspección
Elimínese la causa básica y no los síntomas
El CTC es una actividad en grupo
Las actividades de los Círculos de Calidad son parte del CTC
El CTC no es una droga milagrosa
Si no existe liderazgo desde arriba, no insista en el CTC
GENICHI TAGUCHI
“ La Calidad: un reto y una oportunidad”
“ Calidad es la minima pérdida causada a la sociedad desde que el producto es embarcado”
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.
APORTACIONES
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.
DISEÑO ROBUSTO:
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
Aunque no
existe una definición aceptada
universalmente, se puede definir
el diseño robusto o paramétrico
como:
“Una técnica de bajo costo
que pretende reducir la variación de productos y procesos”
La técnica de Diseños Robustos permite la obtención de
productos de elevada calidad y
bajo coste.
LOS 7 PUNTOS DE TAGUCHI
Una dimensión importante de la calidad de un producto es la pérdida generada a la sociedad
En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de costos son necesarios para la supervivencia
Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye la reducción incesante de las variaciones de las características del producto con respecto al objetivo
La pérdida del consumidor, debida a la variación del comportamiento de un producto es con frecuencia aproximadamente proporcional al cuadrado de la desviación de la característica de su objetivo
La calidad y el costo final de un producto manufacturado son determinados, en gran medida por el diseño de ingeniería del producto y su proceso de manufactura.
La variación en el comportamiento de un producto o proceso se puede reducir aprovechando los efectos no lineales de los parámetros de las características
La planeación de experimentos estadísticos se emplea para identificar los valores óptimos de parámetros en productos y procesos que permiten reducir la variabilidad.
SHIGEO SHINGO
Fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió como uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una linea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
APORTACIONES
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”: Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:
Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se
presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.
POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las ca usas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los Insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.
SMED
En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute(expresar los minutos en un solo dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.
La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota (también conocido como Just in time), juntamente con Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del desperdicio (Muda: 無駄, o ムダ).
Un concepto relacionado con SMED, y más avanzado, es One-Touch Exchange of Die, (OTED), que postula que los cambios deberían realizarse en menos de cien segundos.
El método SMED se utiliza en el marco de cambios de utillaje en las máquinas usadas en la fabricación. Su objetivo es reducir los tiempos de cambio, y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. En efecto, si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos, se puede entonces empezar una serie un tiempo importante en el proceso de fabricación. Y este tiempo no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste, con el fin de conseguir cambios de útiles rápidos o incluso ajustes instantáneos.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED)
El método se desarrolla en cuatro etapas.
1 Ajustes internos y externos
2 Separación de los ajustes internos y externos
3 Transformación de ajustes internos en externos
4 Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Ajustes internos y externos
Es una fase preliminar.
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales del taller. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.
En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar: la preparación de la máquina, del puesto de trabajo, de los útiles; la verificación de la materia prima y de los instrumentos de medida; el desmontaje/montaje de la herramienta; los ajustes de las cotas de fabricación;la realización y el prueba; la limpieza; el orden del puesto de trabajo
Separación de los ajustes internos y externos
Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.
Actividades Internas Tienen que ejecutarse cuando la maquina esta parada.
Actividades Externas pueden ejecutarse mientras la maquina esta operando.
Transformación de ajustes internos en externos
Es la segunda etapa del método.
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: precalentamiento, premontaje, utilización de un banco de reglaje previo, etc.
Dentro del banco de reglaje previo podemos organizar también las herramientas específicas a utilizar al momento del cambio, así como las refacciones que requieran ser cambiadas antes de que provoquen un fallo, si no al momento de dar una pequeña señal de variación en su funcionamiento. Con esto podemos aplicar a la pieza eliminada una reparación o mantenimiento preventivo mientras es sustituida por otra pieza, y tendremos una pieza más en stock lista para ser utilizada cuando la que está trabajando de una señal de alarma.
Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan valor en sí, como es el apretar uno o varios tornillos, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario, para el uso de manijas, o el uso de destornilladores eléctricos.
Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste
Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes.
La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio. Por ejemplo, el de arandelas partidas (tener en cuenta que el agujero debe ser mayor que la tuerca).
CERO CONTROL DE CALIDAD:
Es un enfoque del Control de Calidad desarrollado y formalizado por Shigeo Shingo, que destaca la aplicación de las Poka Yoke.
Se basa en la premisa de que los defectos se dan porque ocurren errores en el proceso. Si existe la adecuada inspección y si se toman las acciones necesarias en el lugar donde se pueden dar errores, entonces no habrá defectos. Para ello se deben utilizar inspecciones en la fuente, autochequeos y chequeos sucesivos como técnicas de inspección.
La idea principal de este concepto es la interrupción el proceso cuando ocurre un defecto, la definición de la causa y su corrección, bajo el principio de Justo a Tiempo en lo que se refiere a calidad. No es necesario realizar muestreos y aplicar control estadístico de la calidad para conseguir la ausencia de defectos.
La aplicación práctica de este enfoque se basa en investigar minuciosamente la ingeniería de los productos y los procesos.
SHIGERU MIZUNO
El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad.
Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional.
La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total.
JOHN S. OAKLAND
Los elementos más importantes de este modelo son:
Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en práctica.
Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión.
Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misión los objetivos.
Identificar los factores de éxito y procesos críticos.
Revisar la estructura administrativa para establecer equipos de mejora de calidad en toda la compañía.
Empowerment: alentar la participación de los empleados en la toma de decisiones.
Adoptar la filosofía de cero defectos/errores para cambiar la cultura de calidad a la de hacerlo bien en la primera ocasión.
Entender la relación cliente-proveedor interno.
Observar el costo total del ciclo de vida de los productos y servicios antes de comprar.
Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
Desarrollar un enfoque sistemático para la administración de los procesos de puesta en práctica del programa de calidad total.
Realizar el cambio cultural a través de trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad.
THOMAS PETERS
La principal aportación de este autor se encuentra en su libro En busca de la Excelencia, su objetivo era aportar a la teoría administrativa evidencias sobre las características comunes de las empresas exitosas, de tal forma que otras pudieran también serlo si adoptaban los mismos principios.
Las empresas de éxito tienen una gran capacidad para realizar acciones correctivas como resultado de análisis previos y de contar con la flexibilidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia iniciativa.
Otras características de las empresas exitosas es su cercanía con el cliente a través de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las necesidades de éste por medio de la calidad de los productos y servicios.
Se debe apoyar a todas aquellas personas que tengan pasión por la innovación, la creatividad y la energía para lograr los objetivos deseados.
Las personas son la principal fuente de aumento de la productividad.
Es función del líder de la organización crear y precisar los sistemas de valores.
La diversificación no es el objetivo de las empresas exitosas.
Es necesario diseñar y operar una estructura simple, permite descentralizar la información y proveerla en tiempo real a aquellos que la necesitan para desempeñarse mejor.
Busca el punto de equilibrio entre la administración y la máxima autonomía individual.
Cada unidad debe tener un staff administrativo lo más pequeño posible.
Integrar y desintegrar el conocimiento desarrollado en los equipos o unidades, y apoyarse en él para dar autonomía y poder de decisión a cada uno.
Aprender a moverse eficaz y rápidamente en las actividades de acercamiento al cliente y en la redefinición de la organización.
Utilizar la tecnología para lograr un elevado nivel de información y comunicación con todos los empleados con el concepto sociedad basada en el conocimiento.
Generación y uso del conocimiento desarrollado en el trabajo.
Se deben eliminar las tradicionales unidades staff por función.
El trabajo en equipo de proyectos debe tener las siguientes características:
Confianza absoluta entre los miembros
Desarrollo del talento de los miembros.
Los proyectos pueden tener diferente duración-no establecer reglas.
Se requiere tener personal de otras divisiones en el equipo
Contar con retroalimentación rápida
Contar con nuevos esquemas de evaluación de desempeño.
Realizar reorganizaciones constantes de los equipos de proyecto y recompensar generosamente el aprendizaje organizacional.
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